Управление в охранной организации осуществляется по тем же принципам, что и в любой другой. Точно так же под системой управления предприятия мы понимаем способ организации работы на предприятии, направленный на то, чтобы комплексно и целенаправленно воздействовать на коллектив и отдельных работников для выполнения стоящих задач, обеспечить оптимальные условия для созидательного, творческого, инициативного труда.
Не вдаваясь в теорию управления, хочется остановиться на организаторской работе, практике создания иерархии управления в частной охранной организации.
Основатель нашего государства В.И.Ленин подчеркивал, что после того как определены основные цели и задачи, направления работы, на первое место выходит организаторская работа по практическому решению вопросов. «Надо продумать, что для успешного управления необходимо, кроме умения победить, умения убедить... умение практически организовать. Это самая трудная задача... И это самая благодарная задача», – писал он в работе «Очередные задачи Советской власти» (Ленин В.И. ПСС – т.36. – стр. 173). Итак, любое предприятие (организация) начинается с формирования организационной структуры, в том числе и управления, исходя из выполняемых задач.
Во главе организации стоит директор, которого назначает учредитель (учредители). При назначении директора с ним заключают контракт, в котором определяют его права, обязанности и ответственность, условия материального обеспечения и порядок освобождения от должности. К компетенции директора относятся все вопросы, не отнесенные к исключительной компетенции учредителей. Также оговариваются вопросы делегирования полномочий директора на время его болезни или отпуска.
Директор определяет систему полномочий, т.е. круг обязанностей каждого должностного лица, утверждает штатное расписание, создает рабочий аппарат управления ЧОО. Кроме того, в его компетенцию входит подбор ответственных сотрудников для выполнения поставленных задач, разработка системы контроля выполняемой работы и т.п. При этом директору следует учитывать несколько моментов.
Во-первых, штат ЧОО и управленческого аппарата не может быть постоянным. Он будет меняться в зависимости от стоящих задач, финансовых возможностей и т.п.
Во-вторых, штат ЧОО не следует «раздувать». Большое количество вакансий приведет к неполной загрузке персонала, путанице, организационной неразберихе.
В-третьих, должно быть предусмотрено достаточное количество персонала в управленческом звене. Практика показывает, что для управления предприятием необходимо иметь одного управленца на 5-7 работников (от старшего смены до директора).
Например, на 2-4 охранника полагается один старший охранник. Старший смены назначается в группе из 5-8 человек. Старший объекта – один на 15-20 человек.
Часто в большом ЧОПе создаются различные отделы, во главе которых находятся начальник и его заместитель (заместители), например отдел стационарной охраны, отдел охраны при перевозке грузов, отдел по «личке» и т.п.
Количество и функциональные обязанности заместителя(ей) директора будут зависеть опять же от решаемых задач, финансовых возможностей.
Таким образом, выстраиваются организационная структура ЧОО и его управленческая иерархия.
Такое построение управленческой структуры позволит эффективно осуществлять конкретное и систематическое руководство деятельностью персонала ЧОПа, оказывать ему практическую помощь и постоянно контролировать работу, а самое важное - дает возможность эффективно распределить управленческие функции среди подчиненных, а также в случае необходимости делегировать полномочия руководителя другим должностным лицам.
Очень важный фактор – установление субординации на предприятии как основы отношений в коллективе. По приведенной выше схеме можно проследить порядок подчиненности, взаимодействия и взаимоотношений в коллективе охранной организации. По усмотрению директора в схеме можно дополнительно наметить так называемые маршруты управления персоналом. Каждый руководитель делает это самостоятельно в зависимости от поставленных задач и имеющихся возможностей.
Частная охранная организация – это специфическая организация как по решению стоящих задач, так и по составу. В ней возможны различные взаимоотношения. Кого-то устраивает вариант: «Петя... Вася... прошу вас выйти завтра», а кого-то: «Так точно! Никак нет!» Формирование взаимоотношений в ЧОО – это очень сложный, непрерывный процесс, овладев которым вы сумеете эффективнее управлять организацией.
Частная охранная организация, как и любой другой трудовой коллектив, представляет собой коллектив работников (в нашем случае частных охранников), объединенный корпоративной деятельностью, единством определенной морали, этики и служебного долга, а также отношениями товарищества. Сама организационная структура не создает коллектива, она не может полностью сформировать правильные взаимоотношения в нем. Нужно, чтобы между работниками, включенными в эту структуру, образовались прочные деловые, личные и, если хотите, эмоциональные связи, в том числе и дружба. Только тогда образуется единый микросоциальный организм, эффективный в деятельности, с благоприятными условиями труда для работника, когда говорят: «Хочется идти на работу».
Отправной точкой для работы руководителя по формированию коллектива и взаимоотношений в нем будут:
специалисты, обладающие необходимыми данными для совместной деятельности;
общие интересы, задачи, предполагающие общую деятельность.
Остановимся на первом положении и поговорим об особенностях формирования коллектива и взаимоотношений в охранном предприятии. Основной задачей руководства будет формирование такого коллектива и таких взаимоотношений, которые позволят успешно решить стоящие перед коллективом задачи, помогая ему стать материально благополучным. Только когда в ЧОО будут обозначены общие интересы и цели, можно наладить взаимодействие членов коллектива, создать здоровый социально-психологический климат и укрепить дисциплину.
Надо учитывать, что ЧОО по своей сути не может постоянно быть единым целостным коллективом. Сменность работы (в большинстве случаев на посту работает 1 человек), относительно большая текучесть кадров, периодическая перестановка личного состава на другие объекты или посты охраны - все это, конечно, затрудняет управление коллективом, уменьшает возможности формирования крепких взаимоотношений в нем. Тем не менее следует стремиться к созданию в коллективе открытой, дружеской, демократической обстановки.
Давайте рассмотрим, как происходит формирование коллектива в различных условиях работы
1. Общие направления формирования коллектива, воспитание и развитие сотрудников. Какой будет сформирован коллектив старших менеджеров и руководителей, такое влияние он будет оказывать на все дела в ЧОПе, на решение стоящих задач.
Если коллектив будет дружным, сплоченным, будет иметь общие интересы, то будет взаимовыручка и взаимопомощь, будут успехи, не будет склок, разбирательств, но будет здоровая обстановка среди подчиненных. И, естественно, все будет наоборот, если руководство не может распределить свои обязанности, организовать свой внутренний регламент, распланировать работу и определить стратегию действий.
Очень важным условием в этом направлении является тщательно разработанные служебные инструкции и обязанности должностных лиц с учетом профессионально-деловых характеристик руководителей и контроль за их исполнением со стороны директора.
Мы иногда забываем, что Трудовой кодекс разрешает работодателю в пределах его компетенции разрабатывать локальные нормативные акты, регулирующие трудовые отношения внутри предприятия, которые распространяются на всех сотрудников. Но следует помнить, что локальные акты не могут снижать объем гарантий, предоставленных работникам государством.
В коллективе следует разработать правила внутреннего трудового распорядка, которые устанавливают порядок приема и увольнения работников; основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора; режим работы и время отдыха; применяемые меры поощрения и взыскания. Но следите, чтобы порядок приема и увольнения работников, закрепляемый в Правилах, соответствовал нормам Трудового кодекса, и помните, что любые нововведения возможны только в рамках этих норм и не могут ограничивать права работника, предоставленные ему ТК.
Формирование коллектива на постах, объектах охраны и в сменах, создание нормальных межличностных отношений между сотрудниками охраны. Этого можно достигнуть:
подбором персонала по деловым и психологическим характеристикам личности, их совместимостью в работе;
постоянным тщательным анализом работы сотрудников и своевременным изменением расстановки личного состава;
корректировкой характера контактов между сотрудниками (снятие конфликтности между ними, пресечение любых проявлений сговора, нейтрализация негативных явлений и т.п.);
пресечением исключительного положения отдельных сотрудников над другими – так называемого дедовства;
поддержанием разумной инициативы и энтузиазма частных охранников, состязательности в работе;
созданием положительного эмоционального настроения подчиненных (уверенность в завтрашнем дне, благоприятные условия для работы, здоровая обстановка в коллективе, доброжелательность руководства);
поддержанием достойного материального и морального вознаграждения за проделанную работу.
Повышение авторитета руководителя. Авторитет руководителя – это характеристика его служебного и личного положения в коллективе. Он вырабатывается во взаимоотношениях с подчиненными и усиливает влияние руководителя на решение стоящих задач.
В основе авторитета руководителя лежат реальные личные достоинства и практические дела. Личность руководителя также играет немаловажную роль. Необходимо разъяснять подчиненным значимость действий руководителя, его опыта, знаний, создавать в коллективе здоровый эмоциональный отклик на начинания и распоряжения руководителя, предупреждать негативные реакции отдельных лиц или их коллективное осуждение действий руководителя, своевременно корректировать деятельность руководителя в зависимости от положения дел и решаемых задач.
Не будем здесь говорить о различных стилях руководства (авторитарный, коллективный и пр.), они описаны во многих учебниках и руководствах. Главное – выбранный стиль руководства доложен позволять директору успешно выполнять стоящие перед коллективом задачи, повышать эффективность его работы.
И еще несколько слов о такой составляющей части основ управления предприятия, как исполнительская дисциплина. Без нее любая организаторская работа пройдет впустую, любое предприятие (организация) не сумеет выполнить стоящие перед ним задачи.
Исполнительская дисциплина обеспечивает единство и четкость распорядительства, согласовывает действия всех исполнителей, четко определяет их ответственность за результат, позволяет оперативно принимать решения и управлять в целом предприятием.
Строгая исполнительская дисциплина достигается, во-первых, детальной разработкой функциональных обязанностей исполнителей всей структуры, служебных инструкций и других нормативных документов.
Во-вторых, обеспечением глубокого знания исполнителями возложенных на них обязанностей, команд, распоряжений, выработкой у них навыков и умения исполнять их.
В-третьих, осуществлением повседневного систематического контроля работы, что дает возможность комплексной и объективной оценки.
В-четвертых, созданием условий в организации для проявления инициативы, атмосферы состязательности и соревнования, карьерного роста работников.
В-пятых, умелым использованием мер поощрений и взысканий.
В-шестых, решением социальных вопросов и гарантий (зарплата, социальные отчисления, оплата больничных листов, отпуска, нормализованное рабочее время и т.п.) для работников предприятия.
Владимир Черняев